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饿了么张旭豪谈管理方法论

发布时间:2016/11/22 11:46:45  | 来源:京华时报 | 作者: | 责任编辑: 凝琛

饿了么创始人张旭豪接受新浪科技专访

新浪科技 李根

第三届世界互联网大会期间,饿了么创始人张旭豪出现在现场。他这次没有以论坛嘉宾参与,这位目前外卖配送领域的代表性人物说:“我这次主要是来学习的。”

在接受新浪科技采访前,张旭豪刚参加了“互联网+物流”论坛专场。台上,对话嘉宾有他目前最大的竞争对手——美团点评CEO王兴。新浪科技问张旭豪和王兴私交关系如何,他先是“哈哈哈哈”笑了几声,随后表示“一般一般啦”。

实际上,就在去年,美团点评和饿了么在O2O大战中打得火热,双方甚至因为庞大的地推和配送队伍,还常常会打架冲突等登上社会新闻版面。在2015年,O2O一度是最热最激烈的战场,玩家们比配送速度、拼融资能力,你争我夺异常激烈。

但到了2016年,整个互联网大风向发生了改变。一方面是用户红利阶段成为过去,双方的吸引力更加聚焦于产品和服务本身;另一方面是互联网的大风向开始转变,人工智能才是资本市场钟爱的故事,O2O被抛在昨日的角落里。

对于张旭豪和王兴等来说,也开始有新议题。首先是失去资本热捧后如何实现盈亏平衡,摆脱靠融资来生存的模式;其次是快速扩张后的大规模,如何才能实现更有效管理,保证如此规模的组织效率依旧。

张旭豪向新浪科技分享了他的看法。盈亏平衡方面,这位饿了么创始人说:“外卖平台盈利是很容易的,但盈利的前提,是平台给商家提供的服务要足够好,所以当下我们最需要做的,就是围绕商家打造更好的服务,配送、金融、供应链、营销等环节,我们可以做的还有很多。”

今年双11,饿了么自建的蜂鸟配送开始与圆通达成战略合作,张旭豪认为这是外卖平台商业模式的一种生发方式,“通过蜂鸟配送和圆通合作,主要是释放我们的运力。未来会是长期趋势。因为我们外卖的配送人员密度是非常大的。而且我们配送人员跟快递配送的时间又是错开的,所以比较合适。未来首先落地的会是落地配,以后会在同城配方面也会开展,我们的长处还是30分钟内的配送。”

另一备受关注的是快速扩张的组织如何保持创新力。今年夏天,一段张旭豪在公司内部的讲话视频传播甚广。这段视频里,张旭豪主要向员工分享“饿了么的创新力”,他说现在业务扩张取名的时候,很多员工对此异常费劲,但就在饿了么2008年宿舍创业时,一个“拉扎斯”的名字并没有让团队思考很久,并且一直无重名出现。张旭豪当时在视频中说,担心组织变大,开始失去年轻敢闯的创新力。

于是在世界互联网大会上,当新浪科技谈到那段视频,并问他如何保证“快速扩大的组织持续保持效率时”,张旭豪认真地分享了他们内部总结的4条经验。

其中一条经验是“思考本质的问题”。这像是一句哲学课本里的话。张旭豪举了个例子:

“我们HR在招人的时候,往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人,HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢?是因为薪资超了我们就不招了吗?”

张旭豪给出他认为的本质所在:首先,如何我们饿了么要做一家行业领先的公司,那现在的薪资是不是行业A档了?其次,其次,HR的核心本质不是控制成本,而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了,很多工作里的效率就会有提高。

这位饿了么创始人还向新浪科技分享了他目前的节奏:现在是花25%时间思考公司战略,25%时间研究我们的产品,50%时间去与员工交流,包括现在总监一级的招聘我也要面试。

以下为新浪科技专访张旭豪实录:

新浪科技:这次到世界互联网大会上主要目的是?

张旭豪:就是过来学习以下。具体去看了“互联网+物流”论坛。

新浪科技:那场不是王兴在吗?和他私下关系好吗?

张旭豪:哈哈哈哈哈哈。一般一般啦。

新浪科技:刚过去的双11,蜂鸟配送和快递开始结合了,这是未来大趋势?

张旭豪:蜂鸟配送和圆通合作,主要是释放我们的运力。未来会是长期趋势,因为我们外卖的配送人员密度是非常大的。而且我们配送人员跟快递配送的时间又是错开的,所以比较合适。未来首先落地的会是落地配,以后会在同城配方面也会开展,我们的长处还是30分钟内的配送。

新浪科技:今年还玩上了直播,中间有什么挑战吗?

张旭豪:直播只是形式,主要是出于视频安全监督考虑,开展明厨亮灶,而且我们的直播也是主动开放给监管部门的,这样可以更好实现食品安全的监督。

挑战的话,就是用户习惯上,以及涉及到厨房接入网络之类的,不过现在并不是强制要求都要直播,但如果商户这么做了,我们会给于一些奖励,比如给更好的推荐位资源之类的。

新浪科技:现在饿了么也有了相当体量的用户和配送数据,在这些数据应用上会有哪些方面的探索?

张旭豪:这块会主要围绕三个方面,一是用户,二是商户,三是配送。

用户侧主要是“千人千面”。每一个用户都能有符合自己兴趣和倾向的界面,尽可能地减少用户的决策时间。而且在用户的标签、画像等方面,会有大数据部门。在策略方面,也有专门的技术团队在做。

商户侧主要是利用大数据帮助商户更高效营销。比如一个商户如何拉新客户,那该怎么做。一个老商户如果想开展活动,又该怎么做。现在我们有了数据之后,很多新开的商户也会向我们寻求选址之类的建议。

配送则是我们大数据或者人工智能方面的主要应用。如何做到配送模型的准确,会是比较费心思的,比如路线规划、并单配送及调度等等,都涉及到数据和算法在里面。

新浪科技:现在配送团队规模这么大,如何管理?

张旭豪:主要通过App,因为都有实时数据。另外就是通过结果去激励:多劳多得。服务越好收入就会越高。也会让配送员工明白,做正确的事情会让自己受益,做违法违规的事情,再小也会让自己损失很大。

新浪科技:配送团队规模还会扩大吗?

张旭豪:未来配送团队还会再扩大,会是现在的4-5倍。

新浪科技:上次你内部关于创新方面的讲话流传很广,像饿了么这样发展速度快、员工规模扩大迅速的公司,在保证组织效率方面的经验是什么?

张旭豪:这个我们还专门总结了一下,总共有4个方面的经验。

第一是:重视结果,但也要关注过程。

过去团队规模不大,可能只关心结果,因为结果就能反应核心问题,很多同批创业的公司后来怎么死的都不知道,就是不关注结果。但现在关心结果还不够,可能还要关注过程。在过程中要总结方法,在重视结果的同时,关注过程。

第二是:管理层要以身作则、用力用心。

饿了么管理层不仅要自己去做,亲自带领团队去冲锋,也要关注员工的过程,不能只看最后的结果来做决策。

第三是:思考本质的问题,从本质去解决问题。

比如,我们HR在招人的时候,往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人,HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢?是因为薪资超了我们就不招了吗?

首先,我们饿了么如果要做一家行业领先的公司,那我们的薪资是不是行业A档的了?其次,HR的核心本质不是控制成本,而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了,很多工作里的效率就会有提高。

第四是:“小题大做”和“大题大作”

你在管理的过程中,可能光讲还不够,可能还要“举个例子”。这种就要求我们对身边的小事进行思考总结。比如我们产品上,一直强调用户第一,用户第一,你知道用户第一。但是当遇到具体问题,当商户矛盾和用户利益发生选择时,你怎么去处理它?这也是对本质问题的思考。

所以对这些细节案例不断的总结,并形成案例传播,会不断地感染到公司里的人,感染更多的人。另外,大题也要大作,如果大的决策做错了,也要大规模地在公司内部进行总结学习宣讲,好的东西则需要不断去学习。

新浪科技:那作为公司创始人和CEO,你是如何自我学习的?你们这个竞争格局里,有人是连续创业者,有人则有大公司资源,你这两者都不具备。

张旭豪:其实坦白讲,其他人的经验和资源可能对创业有帮助,但这些都不是最核心的。

饿了么的话,我一直也在思考,我们凭什么活到现在?我觉得我们不是凭资源活到现在,我们更多的是凭着信念:1)永远找到方法生存下来;2)专注,从2008年到现在,无论外界技术如何变化,我们都是认准了这件事情,就是围绕外卖这个事情把它做深做透。

所以我们在其他方面都会是开放的,比如支付上,我们可以和支付宝合作,可以和微信合作,我们都是开放的。在金融业务上,我们的商户也有需求,但我们选择以合作开放的形式去做。保持自己在外卖这件事上的专注。

新浪科技:那现在你的时间精力是如何分配的?

张旭豪:现在是花25%时间思考公司战略,25%时间研究我们的产品,50%时间去与员工交流,包括现在总监一级的招聘我也要面试。产品主要是看它的逻辑,我会不断去挑战他的一些问题。

新浪科技:不知道有没有人问过你,恶劣天气该不该订外卖,你怎么看?

张旭豪:……(陷入思考,沉默了一会。)

新浪科技:这个问题之前没人问过你吗?

张旭豪:我觉得是这样。首先,恶劣天气没有人想出去吃饭,点外卖是很强的需求。其次,我们饿了么来讲,更多思考的是如何保证外卖天气里配送的安全问题,比如我们有专门的车辆装置和配送装置,最大限度保证配送员工的安全,也会定期请交规部门培训,让他们无论何时都遵守交规。

最后是平台技术上,恶劣天气里的可能订单量会激增,如何通过大数据的方式做好提前预判并合理调度,也是关键问题。

中国生活消费标签:饿了么

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