张瑞敏,1949年1月5日出生于山东省莱州市,中国科技大学工商管理硕士,高级经济师,现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。

    1984年、张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理,同年,青岛电冰箱总厂担任厂长,该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间,它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团,成为中国家电行业的排头兵。

    张瑞敏经理

    海尔集团是靠名牌起家,靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略,同时,还提出了“联合舰队”的管理模式,即海尔集团不应是一列火车,加挂的车箱越多,车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队,每一艘舰都有很强的战斗力,可以各自为战,但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥,随时编成新的阵容,参加联合作战,发挥舰队的整体优势,战胜各种各样的困难。

    谁会想到,如今的海尔“联合舰队”,以前只是一副破烂摊子。1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂,由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时,印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便,以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。

    就是在这样的条件下,张瑞敏审时度势,抓信机遇,带领全体员工无私奉献,追求卓越,创造了中国家电史上一个又一个辉煌。

    要干就要干第一

    刚成立的青岛电冰箱总厂,几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时,国内电冰箱生产企业林立,国外产品峰拥而入,各种牌号的电冰箱挤满了市场,其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下,要寻求生路,在市场上争得一席之地,谈何容易!

    以张瑞敏为首的厂领导,分析市场形势时发现:尽管市场上的冰箱品牌不少,但并没真正意义上的“名牌冰箱”,名牌还几乎是洋货的代名词。于是,张瑞敏果断提出:“要么不干,要干就要争第一,创名牌。”这样,“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了,并由此确立了走质量效益型发展的道路。

    张瑞敏上任不久,发现厂里生产的76台电冰箱不合格,他让全厂职工轮流参观后当众宣布:由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时,张瑞敏流泪了,职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布,从他到所有的管理人员全部受罚。从此,全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理:质量是企业的生命,生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事,在社会上引起了强烈的反响,人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此,“海尔张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。

    那么,海尔的出路在哪里?张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术,以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较,最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

1985年、琴岛──利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场,很快便以高技术,高质量赢得了广大消费者的信任。1987年,海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名,1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后,各项荣誉接踵而至:中国十大驰名商标、国家质量管理奖、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证,被公认为中国家电第一名牌。

    由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响,许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此,尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多,但消费者依然偏爱海尔产品。

    如今的海尔集团,在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、资本运营,兼并控股及国际化,已从亏空147万元的企业成长为国家特大型企业集团。目前集团产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类,7000余个规格品种,并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。97年,海尔销售收入108亿元,利润4.3亿元,品牌价值118亿元,成为中国家电第一品牌。

    卓越的管理系统

    张瑞敏和他的助手们在长期的工作实距中,创造了一套卓有成效的管理模式──OEC,即日清日高管理系统,并引起国务院领导的重视。朱钅容基、邹家华、李岚清等3位副总理均作出重要批示,建议在全国推广这一经验。OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写,即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制,其主要内涵,就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲,就是企业每天所有的事都有人管,做到控制不漏项;所有的均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行,每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日控、事控的目的,确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式,上至总裁,下至一般员工,哪怕是一个修剪花草的花匠,都十分清楚自己应该干什么。干多少,按什么标准干,达到什么结果。

    张瑞敏认为,目前,一些大中型企业的条条框框制定得十分严密但有不少流于形式。因此,张瑞敏认为,制定一项好的制度不易,能够坚决执行则更难。OEC最关键的一点,就是一丝不苟地坚持。

    在企业管理中,海尔强调“人人是人才”的观念。张瑞敏认为,所有的员工都是可造就的人才,应该设法把每一个人的潜能都发挥出来,使之对企业的爱达到“投入地爱一次,忘了自己”的境地。为此,海尔制定了许多有关的制度,如通过实行公开招聘上岗制度,发现人才和促进了人才流动,使许多年轻有为的员工走组建联合舰队上了领导岗位。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗,张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船,迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。按说,张瑞敏该满足了,然而他深知,一只战舰的实力再强也是有限的。在现代化的战争中,孤军作战很难应付复杂的情况,也难免顾此失彼,惨遭败局。因此,他朝思暮想的是要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队,邀游世界,同外国的舰队一比高低。他说:“在市场竞争中,有名牌,但没有规模,名牌便无法保持和发展;有规模而无名牌,规模便无法保持和发展。因此,海尔创出名牌后,必须走规模经济的道路,组建联合舰队。”

实践的磨炼使张瑞敏更加成熟,更加敏锐。他在总结了自己管理企业的经验后深有体会地说:“在市场经济条件下,我认为,一个精明的企业家必须有3只眼睛,只有两只不行。要用一只眼睛盯住内部,最大限度地调动员工的积极性,不断提高产品质量;要用第二只眼睛盯住外部,最大限度地满足用户的需求,不断扩大市场份额;还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策,及时抓住机遇加快发展企业规模”

    张瑞敏就是长了3只眼睛的企业家,具有超前意识的指挥官、富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有离的同时,不失时机地抓住了各种稍纵即逝的遇,发展海尔,壮大海尔。

    1991年12月20日,青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。尔后,分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔空调器总公司,并组建成立了海尔集团公司,张瑞敏出任总裁,实现了他组建海尔联合舰队的初步愿望。仅仅一年时间,两厂分别创下历史最高纪录,产品质量、经济效益、职工素质等均跃上一个新台阶。1994年,两厂双双通过了ISO9001国际认证,从而使海尔集团成为我国唯一3个主导产品都通过ISO9001国际认证的家电企业。1995年底,在全国畅销国产商品金桥奖评选中,海尔冷柜、海尔空调和海尔冰箱同时荣获金桥奖,并分别名列同行业第一名,使海尔集团成为获奖最多,奖项最高的企业。国家统计局对1997年全国600家大中商场家电商品主要品牌市场统计结果显示:海尔冷柜和海尔空调市场份额均居榜首。

    1992年初,*南巡期间指出:“改革开放胆子要大一些,敢于试验,不能像小脚女人一样。”小平同志的讲话,使长了3只眼睛的张瑞敏看到了中国经济要大发展的光环。他叮嘱自己:绝不能错过时机。当年6月,他在众说纷纭的情况下,果断地用较低的价格在青岛市高科技工业园买下了720亩土地,决定筹建中国最大的成片开发的家电生产基地──海尔工业园。

    1992年11月16日,海尔工业园这项浩大的工程破土动工,边设计、边建设、边投产、边受益。1995年初第一期工程完工,完成建筑面积16万平方米,70%的投资已经偿还。分体式空调器、与日本三菱重工合资的柜式空调器、与意大利梅罗尼合作的滚筒式洗衣机、与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述工程配套的大型精密冲裁基地先后竣工投产,海尔中心大楼、公用设施等也先后投入使用,使海尔的生产手段更加先进,使联合舰队的装备更加精良、实力更加雄厚。

    1995年7月4日,青岛市政府决定,青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。拥有3500多名员工的原红星电器公司是我国洗衣机行业的骨干企业,年产洗衣机达70万台,年销售收入达5亿元。但进入1995年后,生产经营每况愈下,资不抵债,债务达1.33亿元,前景极不乐观。