2016年年底新三板教育上市公司突破200家,2016年12月23日,太奇教育(证券代码:870263)的挂牌申请获得批准,正式挂牌新三板。

太奇教育,1998年由冉东以100元起家, 2001年正式成立,发展到现在已有所属太奇、兴宏程、黄冈网校等品牌。从成立开始太奇在教育信息化方面一直扮演着培训行业领跑者的角色。但在同行新秀轰轰烈烈的对比中,太奇似乎低调到并不为行业所熟知。

“实际上黄冈网校在2011年的时候,销售额就有2-3个亿了”,冉东说。冉东对儒家文化有着非常深入的研究和自己独特的见解,儒家文化影响了他的管理风格,他的管理中注重创新和共赢。“到哪儿去找像网络教育想象空间这么大的事情?当时由于资金和网民很少的客观状况,我把充分的想象空间留给了代理。”

近日,蓝鲸教育与太奇教育董事长冉东进行了深入交流。本次交流谈及了太奇的一些重要发展节点,重点谈及了太奇对黄冈网校的并购、经营模式问题以及对公司未来的规划。围绕着现在在线网络的痛点、一对一、直播录播、平台模式、及在线教育的突破点等问题,冉东给出了自己的思考。

以下是蓝鲸教育根据对太奇教育董事长冉东的专访,整理的口述内容。

曾经的行业领跑者

我1998年参加考研,在3-4月份等成绩的过程中偶然发现,考研广告上的开班时间都集中在7-8月份,而考过研的人都知道,着急报辅导班的考研学生不会等到7-8月份才报班,觉得这是一个市场空白点。于是在4月底和朱泰祺教授开了考研辅导班,这等于创办了北京第一个春季考研辅导班。

对于考研我只是找到了一个市场的空档,但朱教授只能春季授课,而恰恰考研高峰段7-8月份是没有时间授课的。于是,我不得不考虑重新开拓市场,发现了MBA这个新兴市场,但MBA市场很小,如何在只占考研人群10%的市场中占到一席之地?太奇被逼着做产业的深度开发,于是做了针对同一个人群覆盖全年的四轮三阶段辅导计划,而当时的培训机构很少有这种分阶段概念。后来发现这是太奇给整个培训行业做的第一大贡献,现在各个培训行业也普遍采取这种针对同一个人群深度开发的分阶段课程模式。

在2001年,互联网还不是特别普及的情况下,太奇就开始建立MBA行业门户网——中国MBA网,新东方自己的网站(不是行业门户网,新东方始终没有这个想法)2003年才建立,而太奇当时的模式是做某一个行业先建立这个行业的门户网,这个模式被正保、中公、学而思等机构在后来复制到自己的领域。2001年6月,太奇建立了全国第一家音频网校,开展音频的线上教育。2002年,太奇跟中国航天四创合作,用卫星向太奇在全国的加盟商转播太奇在北京现场上课的视频。某种意义上就是现在直播课的雏形。

太奇教育2003年收购并重建黄冈网校,严格意义上讲,黄冈网校也不算收购,在太奇之前,黄冈网校你可以认为它有,也可以认为它没有。因为2002年TCL集团和湖北黄冈中学说启动这个项目,并没有真正建立起来。当时黄冈网校只有120个试用的学生,相当于没有学生,所谓的在线课程就是一些文本的线上资料,市场也没有做起来,是太奇真正把它建起来的,有了成体系的音频课程。并且在收购第一年的三个月内,黄冈网校就挣钱了。

在当时互联网寒冬下,黄冈网校算是在这个行业不多的,好歹有花,有果子的一个网校。

从2003年收购到现在黄冈网校在这个领域已做了10多年,不管品牌还是产品,黄冈网校是这个领域做的最好的,不同于现在所谓网校,简单的把线下课程放到线上,黄冈网校的学习平台有自己的教学理念支撑,是学习方法和信息技术的有机结合。

黄冈网校2005年9月大幅调整了原有的代理模式,也是大多数行业采取的代理模式:折扣制而采取放水养鱼政策——代理区域买断制,代理商在每年交一定代理费后,所有收入全部留归自己,来最大化的开拓市场。这个策略使黄冈网校只有两、三千万网民、网络教育还很不发达的新世纪初生存并壮大起来,但也严重制约了黄冈网校总部的做大做强。太奇未来商业模式还是采取跟代理商合作,但是跟代理商的具体的合作方式和合作方案会做一些调整。

改变代理模式,建立共赢机制

黄冈网校在2011年的时候,销售额就有2-3个亿了,在当时没有一家网校能达到这个销售额,现在的沪江刚突破一个亿,全通现在也才达到黄冈当时的销售额。沪江因为直营模式可以在财报中显示,黄冈网校的收入却因为代理买断模式问题,不能在太奇的业绩报表显示,这块收入是隐在水面下的。

买断模式在带来黄冈网校代理大发展的同时压抑了总部参与市场的积极性。在当时为了放水养鱼把盘子做大,黄冈网校实行代理区域买断模式,每年只收取代理商一定的买断费,然后代理所有收入归自己,很多代理商确实赚了很多钱,最大的代理商曾经一年收入三千多万,黄冈网校做到上千万元营收的代理商至少有十家左右,但是一分钱都不会跟太奇多分,所以总部没有积极性参与市场。

太奇与资本结合的路走的很坎坷。太奇2012年曾经想让黄冈网校走直营。有一个背景,2012年太奇就接受了投资者,由当时的投资者北京约瑟投资有限公司负责太奇的海外上市,以太奇当年总盘子6—7千万的收入,保持了三年50%-60%的增长,如果一切顺利的话,美国上市是没有问题的。但是由于美国股市行情不好,中国概念股受到打压,约瑟没有完成帮太奇上市约定。2012年4月黄冈网校将一部分分校直营,到2013年底从一千多万做到六千万多万元的收入,如果上市成功可以按照这条路一直走下去前景不可估量,但是因为上市没成功严重影响了团队的信心,再次直营需要资金的支撑,收入增长和利润是有矛盾的,原来采取代理买断制虽然收入不高但是利润率很高,而做直营快速扩张导致一下子见不到利润,因为收的钱都投入到扩张去了。这也导致了投资者与运营者的矛盾。结果不得不在2015年逐步把直营分校关掉了。如果太奇有像龙文和学大一样有跟得上的投资,凭网校的复制性,收入到今天会超过这两个机构。

目前太奇教育的投资方有江苏圆融 、北京亚瑟投资、广州一号基金。关于企业与资本的关系的时候,我认为好的方面是可以解决资金的问题,但也可能影响你的思考。作为企业资本不要光想着资本怎么改变你的命运,这是一个非常错误的想法。最重要的是,对产品的思考,对机制的思考,这才是最重要的。

2016年太奇挂牌新三板,上市成功后,2017年将改变代理模式,重点是建立一个利人利己共赢机制,跟代理商、跟员工、跟各方的共赢机制。首先,就是要给投资人一个交代,给投资者一个更大的未来。其次,就是跟合作者有一个共赢,使各方都获益的机制。太奇会扩大品牌的影响力,加强市场开拓,从全国市场的层面采取一些措施帮助代理商,让每一个代理商把市场盘子做的更大。

在线教育的痛点与突破

K12在线教育的痛点是学生的自控力问题。在线教育问题确实复杂,尤其面对中小学生,中小学生很多厌学,没有自控力。没有自控力,在线教育就没有效果,没有效果产品就失去了持续的生命力。没有生命力的在线教育产品可能就被线下辅导机构作为增值产品送给学生。K12在线教育的痛点就是孩子的自控力比较差,把这个问题解决了就成功了。

直播对于大规模授课是一个伪概念。现在所看到直播的“热”一大半属于炒作,真正的痛点不在直播或者录播。太奇在2002年就用鑫诺卫星实现过直播,但一年后发现直播是噱头,因为老师一旦跟你互动,课就上不下去了,只要三个人以上上课就很难,其他同学会觉得是浪费时间。一对一直播概念是可行的,但是不经济。所以现在很多一对一机构虽然做得很大但是不挣钱。直播只要一上规模,这个概念就是虚的,因为互动影响授课。其实录播更体现在线教育的特点和优势。录播学习者可以根据自己需求来实现个性化学习,哪不会学哪,一遍不会可以反复看,还可以完全根据自己的时间安排学习,但直播只是当时实时的一次,而后面再回看就又成录播了。直播反倒把互联网教育的优势给抹杀了,所以直播对于大规模授课是一个伪概念。

K12在线教育要实现突破必须是终端学习方案的解决。即解决这个群体的自控力差的问题。太奇目前正在慢慢提出自己的解决方案,就是自主学习训练中心,这个方案是建立在网校本身基础上的解决方案,让学生习惯和喜欢上网上学习。黄冈网校的DIAP自主学习方案,是一套结合学科诊断、网络教育、自主学习和父母课堂的全解决方案,使学生获得自主学习能力。要想在K12领域做好,我觉得需要搭建生态系统,家长、学生和老师这几个都要有解决方案,都要吸纳进来,老师很多抵制网校,这个问题得解决。网校是纯自主学习,要发挥家长的督导作用就容易出效果。

在线教育的突破点不会在纯互联网公司和传统的面授辅导机构出现,因为纯互联网公司的往往把事情想的简单了,他们不思考教育本身是什么?他们往往以为把课件往线上一搬,就叫网络教育。而传统的面授辅导机构,他们很容易把在线产品作为一个辅导附属品去做,他们很容易把在线产品当成一个赠送品,使得在线产品失去自己本身的生命力。而只有纯在线教育机构网校是他们的唯一生存之道,他们只能从怎样发挥在线教育本身的价值去思考,慢慢会找到这个行业的突破点。